Veámoslas una a una:. Si quieres que tu empresa se beneficie al máximo de lanzar una estrategia de marketing de contenido duradera, sigue uno a uno los siguientes pasos:. Lo primero que debes concretar en la planificación son los objetivos de la campaña.

Responde a esta pregunta teniendo en cuenta a tu buyer persona y el recorrido del comprador. De esta forma, cada acción que lleves a cabo estará vinculada con un objetivo de la campaña, pero también con la meta principal de la empresa.

En este sentido, establecer objetivos de marketing te ayuda a dirigir toda la estrategia, tener una motivación clara, organizar la campaña en tiempo y forma y optimizar los esfuerzos de todo el equipo.

Pero, para que todos estos elementos se alineen, es imprescindible que escribas los objetivos siguiendo los criterios SMART veamos qué significan estas siglas inglesas :. Por tanto, un ejemplo de objetivo SMART sería: conseguir 1.

Así, comprobamos que es una empresa que ya tiene consolidada su marketing de contenido y quiere mantener un mínimo de visitas semanales en sus artículos. El objetivo final, en realidad, es conseguir más contactos que, a posteriori, se conviertan en clientes.

Como ves, este objetivo concreto que cumple los criterios SMART nos lleva a uno más general dentro de la propia campaña conseguir más contactos , pero también al objetivo fundamental de la empresa conseguir más clientes y ventas. Antes de ponerse a crear contenido, es necesario comprobar con qué recursos cuenta la empresa a priori.

En este sentido, existen dos tipos de auditorías: una de contenido y otra de eventos. Como ves, evaluar los recursos existentes de la empresa permite encontrar oportunidades que beneficien a todos los departamentos. El último paso para planificar una estrategia de contenido a largo plazo está relacionado con dos elementos que ya hemos visto por encima: el buyer persona de la empres y el recorrido del comprador:.

Sede Bogotá. cortina gmail. Especialización en Gerencia de Proyectos, Universidad de Sucre. Las empresas hoy más que nunca se enfrentan al dilema de tener que planear para el largo plazo y a la vez enfrentarse a escenarios complejos e inestables, lo cual dificulta su estabilidad y crecimiento.

Se ha construido un modelo de planeación que con un paradigma muy importante de la literatura administrativa, las Competencias Centrales Core Competences , pretende crear ventajas competitivas que garanticen su viabilidad y le permita competir en una economía de mercado.

Su construcción se efectúa a partir de las condiciones específicas de las organizaciones y se convierte en la bitácora que acompañará la construcción de un futuro competitivo y exitoso. Palabras clave : Planeación estratégica, competencias centrales, ventajas competitivas, estrategias, incertidumbre, complejidad, riesgo, indicadores de gestión, tablero de comando.

Companies now more than ever are faced with the dilemma of having to plan for the long term and simultaneously deal with complex scenarios and unstable, which hinders its stability and growth.

It has built a model of planning that with a very important paradigm of literature administrative Skills Center Core Competences , aims to create competitive advantages to ensure its viability and enable it to compete in a market economy. Its construction is made from the specific conditions of organizations and becomes the logs that accompany building a competitive and successful future.

Keywords : Strategic planning, core competencies. Fecha de recepción: Diciembre de Fecha de aceptación: Abril de La viabilidad de las empresas de hoy sin importar, tamaño, actividad, sector está determinada por la habilidad que tengan las organizaciones para evaluar y reaccionar a sus resultados inmediatos, vistos en el contexto de objetivos estratégicos de mediano y largo plazo.

En otras palabras, lo que hoy se cosecha es fruto de la labor de mucho tiempo atrás que pudo planear las condiciones en que se desarrollaría el cultivo que hoy podemos recoger. Planear y medir son elementos fundamentales para lograr resultados consolidarse y crecer , que en una economía de mercado se traduce en subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable.

En desarrollo de una investigación realizada en la Universidad de Sucre Amorocho et al. Este modelo se deja a disposición del sector empresarial y de la comunidad académica. Los resultados están concentrados o representados en un modelo de Planeación Estratégica que fue diseñado con particularidades especiales, dependiendo de las condiciones de cada empresa.

Partiendo del conocimiento sobre las características comunes afinidades que tiene el modelo con una telaraña, se diseñó la Red Estratégica, que, al igual que en la naturaleza, se forma con hilos o radios que originan ejes telegráficos, interdependientes, que bien definidos y entrelazados pueden soportar toda su estructura, en procura de alcanzar los objetivos propuestos.

Se determinaron tres ejes claves y comunes para las empresas objeto de estudio, las cuales influyen en el desarrollo de potenciales competencias centrales P.

y, cada una de ellas se constituye en fuente del éxito empresarial. Estas áreas, se denominan: Recursos físicos y financieros, Recursos humanos y organizacionales, y Recursos de capacidad tecnológica. Los tres ejes seleccionados recogen o abarcan administrativa y estratégicamente los puntos sensibles sobre los que se arroja el enmallado de la red, por tener un impacto demostrado en la literatura estratégica y el desempeño organizacional.

Los hilos o radios de la red son soportes estratégicos potencializadores de características esenciales en las empresas, que son flexibles y se pueden amoldar a las situaciones del campo empresarial. En el modelo existen estrategias que, dependiendo de los objetivos y necesidades de cada empresa, se enmarcan, clasifican y aplican a un caso específico de la investigación.

Otras estrategias, por el contrario, se recomiendan en las cuatro empresas, al encontrar en ellas condiciones y necesidades similares. Dentro del marco del planteamiento del problema de nuestra investigación, se quiere responder a cuatro preguntas que se consideran válidas tanto para el entorno regional cuatro casos de medianas empresas en el departamento de Sucre , como en el nacional.

Estas son:. La investigación se propuso proporcionar herramientas para que las empresas inicien un proceso de modernización de la "Gestión" dentro de sus compañías, partiendo de dos elementos: la planeación estratégica y la consecución de ventajas competitivas desarrollando competencias centrales.

Para ello, se siguió el pensamiento de Prahalad y Hamel , quienes creen que para que una competencia sea considerada fuente de ventaja competitiva debe tener las siguientes características: Valiosa : Ayuda a la empresa a neutralizar peligros o aprovechar las oportunidades; Costosa de imitar : las otras empresas no pueden desarrollarlas con facilidad; Rara : son poseídas por algunos de los competidores actuales o potenciales, e, Insustituible : no tienen equivalente estratégicos.

La planeación estratégica se ha enriquecido con la teoría denominada gestión del conocimiento. Laura Zapata Cantú , p. El supuesto básico de este enfoque es que las empresas están constituidas sobre un cúmulo de conocimientos.

Por su parte, la escuela japonesa considera en esta teoría que "las organizaciones deberían ser estudiadas a través de sus procesos internos, es decir, desde el punto de vista de cómo éstas crean y transfieren conocimiento. La autora con base en Nonaka y Takeuchi , Grant , Prusak , Wiig , Boisot y Drew , describe la teoría de los recursos y capacidades gestión del conocimiento apuntando al conocimiento como el creador y sostenedor de ventaja competitiva: "Cada empresa cuenta con su propio y único inventario de conocimientos, con su propia historia, cultura y conjunto de rutinas organizativas.

Si las habilidades y el conocimiento de los individuos son obtenidos y aprovechados en forma eficiente, esto puede posibilitar el desarrollo de una posición ventajosa y sostenida para la organización que sea extremadamente difícil de imitar por sus competidores.

Sin embargo, en el presente existen turbulencias en los entornos que hacen de la planeación estratégica una herramienta de alta complejidad y de permanente observación; pensar en ambientes macroeconómicos estables, legislaciones permanentes, mercados cercanos, no dejan de ser postulados ingenuos que falsean la realidad y, por tanto, desvían la construcción del futuro.

El no actuar es una forma de participar" Manucci, p. Es importante tener en cuenta los aportes de Manucci al respecto. Este trabajo recoge, en parte, sus preocupaciones para hacer gestión en las organizaciones bajo condiciones complejas e inestables.

Los primeros años de este siglo XXI son una muestra de que las variables no siempre responden a relaciones causa - efecto; los sistemas interactúan unos con otros, en entornos cambiantes y en tiempos muy cortos: "No se puede controlar la dinámica del entorno para adecuarla a las condiciones del plan corporativo" Amorocho et al.

Bajo este contexto, las estrategias deben adaptarse de manera rápida so pena de perder la oportunidad de sus resultados. La mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos.

Alcanzar un desarrollo sostenible implica la utilización de estrategias flexibles, adecuadas al entorno cambiante, medibles y controlables, de ahí que sea importante partir de la definición de estrategia: "Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr estas metas".

Chandler, Siguiendo a Sarmiento del Valle y Jaimes Amorocho "[ Por ello, la esencia de la formulación de una estrategia consiste en relacionar a una empresa con el medio ambiente con el cual interactúa; de ahí que las estrategias sean diversas y dependan de las características de la organización, el comportamiento del mercado, los consumidores, las empresas competidoras, entre otros factores" Sarmiento del Valle, La evolución del conocimiento en todas las áreas conlleva a que hoy sean más cambiantes los ambientes y, que por tanto, las organizaciones ya no solo están expuestas a riesgos internos quiebra, obsolescencia en sus procesos, por ejemplo , sino que también las afectan los sucesos externos tratados de libre comercio, inversión extranjera directa, tasas de interés y tasas de inflación de otros países, solo por mencionar algunos , de ahí que se deba incorporar el riesgo como componente esencial en el proceso de planeación.

Cuando se trazan estrategias estas deben verse reflejadas en objetivos estratégicos. De acuerdo con Kaplan y Norton , no se puede controlar lo que no se puede medir.

De ahí que para poder lograr todos los objetivos organizacionales es necesario la creación de un sistema de medición. Por consiguiente, tal como lo presenta Néstor Díaz Granados , "¿Qué debemos medir? Todo lo que genera, agrega y crea valor". También se debe medir lo que podría crear valor y claro lo que destruye valor.

En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la evaluación y el control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios de las variables, o de su comportamiento, y efectuar los ajustes necesarios a las estrategias para conseguir resultados.

Hoy se conocen técnicas de planeación estratégica que de alguna manera tratan estos asuntos; por ejemplo, los mapas estratégicos, como el Balanced Escorecard , de Robert Kaplan y David P. Norton , conocido como Cuadro de Mando Integral CMI.

Según el modelo, las organizaciones tienen que repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias: "Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance".

De acuerdo con lo anterior, se propone una herramienta de gestión que ayude al gerente a la identificación de las estrategias que ha de emplear la organización para lograr el éxito, medidas en su riesgo y con indicadores que permitan evaluarlas; se trata de operativizar la planeación, socializarla para que se convierta en parte de la cultura organizacional.

A este instrumento se le ha denominado "Red Estratégica". Muchas empresas poseen misión y visión institucional y hacen esfuerzos por alcanzarla pero no de manera sistémica, lo cual produce equivocaciones y a veces el abandono de metas de largo plazo, lo que las coloca a la deriva en un futuro que no son capaces de comprender ni abordar con éxito.

Para la construcción de la red se deben utilizar encuestas, entrevistas semiestructuradas, observación directa y documentos internos de las diferentes áreas de la empresa. Las encuestas se deben utilizar para elaborar el diagnóstico inicial anexo 1 ; la diligencian los gerentes con los responsables de las áreas involucradas, y allí se registran datos básicos de la compañía.

Además de proporcionar información general nombre, direcciones, registro mercantil, antigüedad, número de empleados, totales activo pasivo y patrimonio, entre otros , se pregunta acerca de la gestión operativa, es decir, nivel tecnológico poseído, seguridad industrial, calidad en la gestión comercial, mercado, ventas, personal del área, productos, publicidad, por mencionar algunos.

En la gestión financiera indaga sobre sistemas contables, responsabilidad ante impuestos, estados financieros, entre otras preguntas; la gestión logística comprende compras, despachos, almacenamiento, y finalmente datos generales administrativos, es decir, afiliaciones a parafiscales, personal por dependencia, nivel educativo y procesos de selección.

Para todas las actividades mencionadas se indaga acerca de la existencia de procesos documentados por áreas y la existencia y uso de indicadores de gestión. La encuesta es de mucha utilidad, ya que sirve no solo como instrumento de recolección de datos, sino que orienta las entrevistas y a la observación y dota al equipo que diseña de un conocimiento previo al momento de interactuar con directivos y empleados de las empresas seleccionadas.

Por medio de ella, individuos claves para la investigación pueden aportar datos y opiniones sobre el fenómeno de estudio. El entrevistado es un informante y, además de proveer aspectos relevantes, sugiere fuentes adicionales que puedan corroborar la evidencia" Yin, citado por Zapata, , p.

Se deben utilizar con los gerentes y con personal clave de las diferentes áreas de la organización. En cada caso se deben efectuar visitas en distintos días, con duración aproximada de una hora cada una, grabadas en audio. Con todos los miembros de la empresa entrevistado o no se realiza una charla para enterarlos del objeto del trabajo, para tratar de lograr que los empleados en particular los entrevistados se despojen de prevenciones que puedan influir en los resultados de la investigación.

La planificación del desarrollo a largo plazo se ocupa, por lo tanto, de la descripción del proceso y de los métodos para llevar esa visión a la realidad Un plan a largo plazo es la proyección futura de la empresa en el que es posible prever sus problemas y las oportunidades que puedan presentarse por las En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la evaluación y el control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios de las

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Planificación a largo plazo - Planificación largo plazo (PLP)​​ Incorpora al plan minero nueva información proveniente de la operación, desarrolla el plan de infraestructura La planificación del desarrollo a largo plazo se ocupa, por lo tanto, de la descripción del proceso y de los métodos para llevar esa visión a la realidad Un plan a largo plazo es la proyección futura de la empresa en el que es posible prever sus problemas y las oportunidades que puedan presentarse por las En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la evaluación y el control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios de las

Planificar tu campaña de marketing de contenido con la vista puesta en el futuro facilita la eficiencia y la sostenibilidad del proyecto. Además, evitará problemas durante su desarrollo, como la creación de contenidos idénticos o la falta de coherencia y unidad temática.

En este sentido, no es suficiente con diseñar un marco de creación de contenido , sino que deberás crear una planificación a largo plazo. Por tanto, si el objetivo de tu empresa es establecer una estrategia de contenido exitosa y duradera que ofrezca beneficios de forma sutil pero constante, sigue leyendo este artículo.

Incorporar una estrategia de contenido en tu empresa tiene unos beneficios muy relevantes para consolidar la reputación y la relación de tu marca con los usuarios. Del mismo modo, si concretamos un poco, la planificación a largo plazo de estas campañas también ofrece ventajas para tener en cuenta.

Veámoslas una a una:. Si quieres que tu empresa se beneficie al máximo de lanzar una estrategia de marketing de contenido duradera, sigue uno a uno los siguientes pasos:.

Lo primero que debes concretar en la planificación son los objetivos de la campaña. Responde a esta pregunta teniendo en cuenta a tu buyer persona y el recorrido del comprador. De esta forma, cada acción que lleves a cabo estará vinculada con un objetivo de la campaña, pero también con la meta principal de la empresa.

En este sentido, establecer objetivos de marketing te ayuda a dirigir toda la estrategia, tener una motivación clara, organizar la campaña en tiempo y forma y optimizar los esfuerzos de todo el equipo.

Pero, para que todos estos elementos se alineen, es imprescindible que escribas los objetivos siguiendo los criterios SMART veamos qué significan estas siglas inglesas :. Por tanto, un ejemplo de objetivo SMART sería: conseguir 1.

Así, comprobamos que es una empresa que ya tiene consolidada su marketing de contenido y quiere mantener un mínimo de visitas semanales en sus artículos.

Este trabajo recoge, en parte, sus preocupaciones para hacer gestión en las organizaciones bajo condiciones complejas e inestables. Los primeros años de este siglo XXI son una muestra de que las variables no siempre responden a relaciones causa - efecto; los sistemas interactúan unos con otros, en entornos cambiantes y en tiempos muy cortos: "No se puede controlar la dinámica del entorno para adecuarla a las condiciones del plan corporativo" Amorocho et al.

Bajo este contexto, las estrategias deben adaptarse de manera rápida so pena de perder la oportunidad de sus resultados. La mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que generan su implementación y su desarrollo en el devenir de los acontecimientos.

Alcanzar un desarrollo sostenible implica la utilización de estrategias flexibles, adecuadas al entorno cambiante, medibles y controlables, de ahí que sea importante partir de la definición de estrategia: "Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr estas metas".

Chandler, Siguiendo a Sarmiento del Valle y Jaimes Amorocho "[ Por ello, la esencia de la formulación de una estrategia consiste en relacionar a una empresa con el medio ambiente con el cual interactúa; de ahí que las estrategias sean diversas y dependan de las características de la organización, el comportamiento del mercado, los consumidores, las empresas competidoras, entre otros factores" Sarmiento del Valle, La evolución del conocimiento en todas las áreas conlleva a que hoy sean más cambiantes los ambientes y, que por tanto, las organizaciones ya no solo están expuestas a riesgos internos quiebra, obsolescencia en sus procesos, por ejemplo , sino que también las afectan los sucesos externos tratados de libre comercio, inversión extranjera directa, tasas de interés y tasas de inflación de otros países, solo por mencionar algunos , de ahí que se deba incorporar el riesgo como componente esencial en el proceso de planeación.

Cuando se trazan estrategias estas deben verse reflejadas en objetivos estratégicos. De acuerdo con Kaplan y Norton , no se puede controlar lo que no se puede medir.

De ahí que para poder lograr todos los objetivos organizacionales es necesario la creación de un sistema de medición. Por consiguiente, tal como lo presenta Néstor Díaz Granados , "¿Qué debemos medir?

Todo lo que genera, agrega y crea valor". También se debe medir lo que podría crear valor y claro lo que destruye valor. En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la evaluación y el control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios de las variables, o de su comportamiento, y efectuar los ajustes necesarios a las estrategias para conseguir resultados.

Hoy se conocen técnicas de planeación estratégica que de alguna manera tratan estos asuntos; por ejemplo, los mapas estratégicos, como el Balanced Escorecard , de Robert Kaplan y David P. Norton , conocido como Cuadro de Mando Integral CMI.

Según el modelo, las organizaciones tienen que repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias: "Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance".

De acuerdo con lo anterior, se propone una herramienta de gestión que ayude al gerente a la identificación de las estrategias que ha de emplear la organización para lograr el éxito, medidas en su riesgo y con indicadores que permitan evaluarlas; se trata de operativizar la planeación, socializarla para que se convierta en parte de la cultura organizacional.

A este instrumento se le ha denominado "Red Estratégica". Muchas empresas poseen misión y visión institucional y hacen esfuerzos por alcanzarla pero no de manera sistémica, lo cual produce equivocaciones y a veces el abandono de metas de largo plazo, lo que las coloca a la deriva en un futuro que no son capaces de comprender ni abordar con éxito.

Para la construcción de la red se deben utilizar encuestas, entrevistas semiestructuradas, observación directa y documentos internos de las diferentes áreas de la empresa.

Las encuestas se deben utilizar para elaborar el diagnóstico inicial anexo 1 ; la diligencian los gerentes con los responsables de las áreas involucradas, y allí se registran datos básicos de la compañía. Además de proporcionar información general nombre, direcciones, registro mercantil, antigüedad, número de empleados, totales activo pasivo y patrimonio, entre otros , se pregunta acerca de la gestión operativa, es decir, nivel tecnológico poseído, seguridad industrial, calidad en la gestión comercial, mercado, ventas, personal del área, productos, publicidad, por mencionar algunos.

En la gestión financiera indaga sobre sistemas contables, responsabilidad ante impuestos, estados financieros, entre otras preguntas; la gestión logística comprende compras, despachos, almacenamiento, y finalmente datos generales administrativos, es decir, afiliaciones a parafiscales, personal por dependencia, nivel educativo y procesos de selección.

Para todas las actividades mencionadas se indaga acerca de la existencia de procesos documentados por áreas y la existencia y uso de indicadores de gestión. La encuesta es de mucha utilidad, ya que sirve no solo como instrumento de recolección de datos, sino que orienta las entrevistas y a la observación y dota al equipo que diseña de un conocimiento previo al momento de interactuar con directivos y empleados de las empresas seleccionadas.

Por medio de ella, individuos claves para la investigación pueden aportar datos y opiniones sobre el fenómeno de estudio. El entrevistado es un informante y, además de proveer aspectos relevantes, sugiere fuentes adicionales que puedan corroborar la evidencia" Yin, citado por Zapata, , p. Se deben utilizar con los gerentes y con personal clave de las diferentes áreas de la organización.

En cada caso se deben efectuar visitas en distintos días, con duración aproximada de una hora cada una, grabadas en audio. Con todos los miembros de la empresa entrevistado o no se realiza una charla para enterarlos del objeto del trabajo, para tratar de lograr que los empleados en particular los entrevistados se despojen de prevenciones que puedan influir en los resultados de la investigación.

Siguiendo la metodología de Zapata Cantu, las entrevistas se conducen con base en un protocolo anexo 2 diseñado para asegurar la consistencia de los datos, ya que es necesario establecer la situación actual y las perspectivas a futuro que cada uno de los participantes tiene de la empresa.

Para Yin las observaciones pueden corresponder a actividades de recolección de datos formales o casuales" citado por Zapata, , p. La oportunidad de compartir con todos los miembros de las organización y mirar de manera desprevenida e imparcial los procesos, el clima organizacional que se vive, las relaciones interpersonales, las lealtades, los satisfacciones, las frustraciones, los errores gerenciales vistos desde la base, las raíces profundas dejadas por los fundadores visionarios, es una experiencia enriquecedora que permite aportar mucho a la planeación de las empresas y a sus directivos a quienes se invita a construir su nuevo futuro.

Siguiendo a Yin , la observación se debe realizar sin protocolos, procurando que las personas no se sintieran observadas, ya que cuando esto ocurre, por lo general, cambia su conducta habitual; en lo posible se debe hacer la observación cuando se espera a una persona para la entrevista, cuando se realiza visita a las instalaciones y en momentos diferentes, tratando en lo posible pasar desapercibidos por los observados.

En las empresas se solicitan documentos que provienen de las diferentes dependencias, partiendo de la información que se recibió en la encuesta diagnóstico.

Se revisan los manuales que existen, los procesos documentados, los indicadores utilizados, y se hace un análisis financiero con base en los estados financieros principales balance general, estado de resultados, estado de flujo de caja en una serie mínima de los tres últimos años, aplicando en ellos los indicadores tradicionales para conocer liquidez, actividad, rentabilidad, endeudamiento, crecimiento y eficiencia.

Con el fin de asegurar credibilidad elemento básico , se elaboran informes en los cuales se plasma un diagnóstico inicial y se proponen los primeros diseños de estrategias inmediatas, de mediano y largo plazo, acompañadas de los riesgos internos y externos percibidos y estudiados, y la propuesta de instrumentos de medición de los objetivos estratégicos.

Una vez enriquecido por la dirección de la organización, se produce la presentación del documento final. Quienes participan, elaboran un informe de diagnóstico a los gerentes, documento que es sometido a revisión de los administradores y su equipo, y posteriormente discutido con el grupo encargado de diseñar la Red.

Una vez aceptado y corregido con los representantes de la empresa, se oficializa el documento y pasa a ser parte de la historia documental de la organización. A partir de ese momento se inicia otra etapa del diseño; todos los miembros del grupo inician un nuevo ejercicio que consiste en investigar el sector al que pertenece la empresa, a explorar el entorno tanto sectorial como general, a indagar las tendencias económicas de la región planes de desarrollo, estudios regionales , a conocer y evaluar el plan de desarrollo del gobierno y, en general, las tendencias nacionales que puedan tener efectos sobre la organización estudiada.

El entorno internacional también es explorado porque en las etapas de consolidación y crecimiento empresarial todas las empresas, de una manera u otra, participarán en un mercado más allá de sus fronteras, lo que hace que acuerdos de libre comercio, participación en comunidades económicas y políticas, y todas aquellas variables que desde el exterior puedan influir en la empresa, sean consideradas para poder trazar derroteros que faciliten su ingreso a este mercado en condiciones de competitividad.

Culminada esta fase, se entrega un segundo documento. Este ya es un preliminar de lo que será el informe final; en este se redefine si es el caso la misión y la visión, y se entregan las estrategias que el grupo ha considerado serán los gestores de la viabilidad futura de la empresa, que al final conseguirá desarrollar competencias centrales.

Igualmente, se somete a la validación de la empresa y en reuniones posteriores se logra tener ya definiciones concretas de lo que será el plan estratégico de cada empresa en particular.

En conclusión, la validación es siempre participativa y compartida por la organización, no de otra manera se podría comprometer a la compañía a considerar su red como la bitácora para su transito al futuro.

A esta altura del proceso se tienen identificadas las áreas claves de la compañía, todas enmarcadas en los ejes centrales de la red Recursos físicos y financieros, Recursos humanos y organizacionales, y Recursos de capacidad tecnológica , y se trazan entonces las estrategias que se van a desarrollar en tres ambiente: el primer núcleo, estrategias de aplicación inmediata; un segundo núcleo, estrategias secuenciales encaminadas a obtener resultados de consolidación, y el tercero, que apunta al crecimiento y desarrollo y obtención de Competencias Centrales 1.

Para cada núcleo se identificaron según diagnóstico las estrategias que desarrollarán las áreas claves de la empresa; a esas estrategias se les debe someter a un análisis de riesgo a que estén expuestas internos y externos , y posteriormente se le diseñan indicadores que permitan en tiempo real monitorear los alcances o redireccionar las acciones cuando sea pertinente.

Ya en el plano interno de cada área se tienen objetivos estratégicos macroprocesos , es decir, los resultados finales que se requieren cumplir, monitorear y controlar, porque de ellos depende el alcance de la visión institucional.

Ahora se deben establecer los objetivos de los procesos objetivos de resultados ; estos son propósitos específicos que se quieren lograr en un tiempo determinado, expresados en forma cualitativa y cuantitativa y, por último, las actividades que interrelacionadas constituirán los objetivos operativos; estos constituyen las operaciones del día a día, y que posibilitan el cumplimiento de los objetivos de resultados, que a la vez llevan al cumplimiento de los objetivos estratégicos.

Como etapa final se ilustra la red; en ella se tiene la perspectiva de la organización tanto en el corto, mediado y largo plazo. Cada link abre a los objetivos de resultados y un nuevo link abre los objetivos operativos; cada etapa posee los indicadores que permiten verificar su cumplimiento.

Ahora, la compañía posee una herramienta, que compartida con todos los miembros de la empresa incluida su junta directiva , invita a recorrer el difícil camino de la construcción de futuro; solo los vigías estratégicos2 podían conducir la empresa a cumplir su misión y alcanzar su visión, solo que para ese entonces ya habrá una nueva y seguirá la acción estratégica.

htm Consultado:Septiembrede Revista Contaduría y Administración. UNAM , Ciudad de México, D. Sierra R. Y Kastica, E. Seminario Diseño, elaboración y análisis de indicadores e índices de gestión [memorias], América Empresarial, Universidad Autónoma de Occidente, Barranquilla.

Prahalad, C. Citados por Morales González, M. Pech Várguez, J. Competitividad y estrategia: el enfoque de las competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos.

Revista Contaduría y Administración , , Ciudad de México D. Dirección estratégica. La estrategia de los cuatro círculos, diseñar el futuro en la incertidumbre del presente , Bogotá: Norma S. Ciudad de México.

Planificación a largo plazo - Planificación largo plazo (PLP)​​ Incorpora al plan minero nueva información proveniente de la operación, desarrolla el plan de infraestructura La planificación del desarrollo a largo plazo se ocupa, por lo tanto, de la descripción del proceso y de los métodos para llevar esa visión a la realidad Un plan a largo plazo es la proyección futura de la empresa en el que es posible prever sus problemas y las oportunidades que puedan presentarse por las En planeación estratégica, que incluye el largo plazo, es fundamental la evaluación y el control, solo así se puede maniobrar para sortear los cambios de las

Del mismo modo, si concretamos un poco, la planificación a largo plazo de estas campañas también ofrece ventajas para tener en cuenta. Veámoslas una a una:. Si quieres que tu empresa se beneficie al máximo de lanzar una estrategia de marketing de contenido duradera, sigue uno a uno los siguientes pasos:.

Lo primero que debes concretar en la planificación son los objetivos de la campaña. Responde a esta pregunta teniendo en cuenta a tu buyer persona y el recorrido del comprador.

De esta forma, cada acción que lleves a cabo estará vinculada con un objetivo de la campaña, pero también con la meta principal de la empresa.

En este sentido, establecer objetivos de marketing te ayuda a dirigir toda la estrategia, tener una motivación clara, organizar la campaña en tiempo y forma y optimizar los esfuerzos de todo el equipo.

Pero, para que todos estos elementos se alineen, es imprescindible que escribas los objetivos siguiendo los criterios SMART veamos qué significan estas siglas inglesas :.

Por tanto, un ejemplo de objetivo SMART sería: conseguir 1. Así, comprobamos que es una empresa que ya tiene consolidada su marketing de contenido y quiere mantener un mínimo de visitas semanales en sus artículos.

El objetivo final, en realidad, es conseguir más contactos que, a posteriori, se conviertan en clientes. Como ves, este objetivo concreto que cumple los criterios SMART nos lleva a uno más general dentro de la propia campaña conseguir más contactos , pero también al objetivo fundamental de la empresa conseguir más clientes y ventas.

Antes de ponerse a crear contenido, es necesario comprobar con qué recursos cuenta la empresa a priori. En este sentido, existen dos tipos de auditorías: una de contenido y otra de eventos. Como ves, evaluar los recursos existentes de la empresa permite encontrar oportunidades que beneficien a todos los departamentos.

El recurso más solicitado siempre es el dinero, pero es más fácil encontrar fuentes de financiación y oportunidades de inversión a lo largo de 5 años que en un par de meses.

La tercera ventaja que tienen los planes estratégicos es la solidez que llevan asociados. No es lo mismo preparar a un equipo de personas con un plan en mente a 6 meses que con un plan a dos años, la forma de contratar y la forma de formar a los componentes de los equipos es diferente.

No es lo mismo estudiar un curso de 2 meses, para el que basta con hacer un esfuerzo durante unas semanas, que abordar un doctorado que cambiará tu forma de vivir y relacionarte con tu entorno. Por supuesto que a lo largo de 2 o 5 años pueden ocurrir un sin fín de cosas.

Los planes mutan, se desechan y cambian constantemente. Pero está claro que sin una planificación a largo plazo es muy difícil lograr objetivos de cierto calado. lo pone aqui no esta mal solo que podriais poner una foto de una planificación a largo plazo.

Espero que lo pongais :. Bueno, planificaciones hay muchas muchas. Suelen plasmarse en un documento tipo «plan quinquenal», un informe con objetivos y descripciones de estrategias a grandes rasgos. Puede que existan, pero es muy dificil que se lleven a término planificaciones quinquenales de la URSS?

LO frecuente es que se implementen medidas con la esperanza de que surjan efecto a medio y largo plazo, pero planificar lo que se dice planificar, no creo que suceda.

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SÍ, QUIERO LA GUÍA ¡AHORA! Ya hay 5 comentarios en este artículo. Friki, Gamer says:. Daniel Grifol says:. Iones says:. Hola, existen planes estratégicos a mayores plazos?

Alexandra Chota says:. Cuales son los pasos a seguir para el desarrollo de la planificación a largo plazo. Deja un comentario ¡Tu opinión me interesa! Entradas relacionadas con Planificación a largo plazo.